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精益生产建设有哪些指标和要点？
在五型班组建设的过程中，关键点是改善班组绩效，没有绩效提升的班组建设就是摆样子，假把式。班组绩效的指标包括以下几类指标。
第1类产量指标。计算班组产量，按照时间维度做推移图，制定产量提升的目标与措施，最终提升人均产量。
第2类质量指标。计算制程的一次检验合格率，统计质量损失成本，以一次检验合格率和质量损失成本的目标，制定可开展的短期措施和长期对策，持续提升改善质量。
第3类成本指标。计算单件成本，要把班组可控制成本与班组绩效挂钩，核算可变要素的成本，推动制造成本的降低。
第4类安全指标。制定班组的安全指标。对安全指标进行分类，识别班组的危险源，制定改善的措施与计划。
第5类环境类指标。制定班组5S现场管理指标，包括5S检查指标，区域发现问题次数等目标。
第6类士气类指标。制定士气类指标，比如人均提案的件数、A3报告件数等指标。
为了实现以上班组管控的指标，企业要以五型班组为抓手，提升班组的管理活力。五型班组是那什么？通常的定义为学习型班组、安全型班组、节约型班组、清洁型班组、和谐型班组。五型班组建设的要点可以用五个字来概括，内容如下：
创建学习型班组就是让员工建立终身学习的理念，提高综合素质，争做知识型员工，把班组当成员工刻苦学习，增强素质与技能的平台与摇篮，大多数企业的现状是企业基层的员工素质不高，员工到公司的唯一想法就是挣工资，从来不想或者较少考虑如何让自己值钱。
创建安全性班组是让员工牢固树立安全第一，环保优先，以人为本的理念，做到自觉遵守，严禁违章。禁，是认识的起点，是行动的终点，以实现零事故的目标，认真落实班组岗位责任制，严格劳动纪律、严格执行技术标准、工作程序和操作规程，强化班组执行力；努力把班组建设当成人人有专责，事事有人管，班组安全是受控细胞。
创建清洁型班组，就是开展5S活动，做好整理，建立企业目视化管理标准，做好各区域的清扫标准，建立持续检查机制，频繁检查与跟进。同时开展设备的设备初期清扫，把初期清扫与清洁型班组结合开展。提升员工的自主保全能力。
首先分解企业成本，在面上开展，展开制造成本分解，识别节省成本的关键要素，对成本控制点建立目标。这是建设节约型班。其次在点上缀补，充分利用小发明小创造、小革新等降低生产能耗。努力把班组建设成优质、高效、节约的低耗单元。
创建和谐型班组就是让员工牢固的梳理和谐发展的理念，以实现班组和谐发展的目标，坚持以人为本，努力形成员工的关系的和谐，工作协调、互动互爱的良好氛围，组织员工开展班组拓展活动、培育、创建班组的特色文化，加强民主管理，增强员工民主参与意识，落实班务公开，努力把班组建设成员工爱搞敬业、奋发向上、团结互助的温馨小家。
1、过程管理的重要性有哪些，每一份工作的完成都像一条流水线，各部门负责各自的职责进行各自的分工，若想一份工作做的完美，就必须细分各个部门的管理，这就是过程管理，那么过程管理具有什么重要性呢。
2、之所以企业实行过程管理，是因为它有以下四方面的重要性：
3、过程可以把个人的优秀变成多人的优秀，再向组织能力的转变。也就是实现个人能力向组织能力的转变，即个人工作习惯服从组织管理过程。如果企业每一业务都在寻找个人英雄，一旦所谓的“能人”走了或者企业做大了，相应的工作就会受到影响。优秀的企业靠过程，只要过程在，核心竞争力就不会消失。
4、一般来讲，企业的过程主要涉及三个方面：
5、出差一般就是衣、食、住、行、保健、工作等内容，准备工作就要从这几个方面考虑，比如车票、身份证、钱、以及工作需要的笔记本、U盘、照相机等。经常出差的人，如果能事先准备一套“差旅过程”，出差前都按照这套过程进行准备，就不会遗忘重要物品。
6、会议是企业经营管理离不开的活动，年终表彰大会、业务洽谈会、工作汇报会等。制作一套完整的“会议过程”，即使是新上任的主管，凭借这套过程，也能做好会议筹备、组织、召开工作。
7、过程的魅力就在于把1个人的优秀变成100个，乃至10000个人的优秀，最终形成的结果是：一个人的经验，大众受用，一时制定，永久得益。
8、在实际工作中，同样可以用到标准化作业过程，使得企业的生产经营都能够如期进行。
9、某建材集团董事长，聘请了一位特别有经验的厂长。厂长患有糖尿病、高血压和冠心病，经常因病请假。董事长给厂长配了一位秘书。秘书忠诚度和文化水平都比较高，也有一定管理经验。秘书负责把厂长说过的话和做过的事情都记录下来，之后再整理出来，一年后整理成一套过程。后来，厂长生病不能工作，但是建材集团始终按照该厂长的那套过程在顺利地运行。
10、案例中所体现的就是SOP（Standard Operating Procedure），即标准作业过程，厂长一个人的优秀，变成了建材集团永远的`财富。
11、也就是分工合作，明确权责，解放管理者。
12、权责是指权力和责任，不同部门的管理者要明确自己的权责，要有强烈的责任心。
13、曾经，某地区一条街道需要由原来的20米宽扩建成60米宽。扩建以后，交警按照交通规则在路上画好了车道和箭头，原来路边的电线杆就在路中间。一天傍晚，一个人开着崭新的宝马车撞到了电线杆上，结果车毁、人重伤。事故以后，副市长、副县长带着城建、公安、电力、电信等有关部门到现场，把老百姓反映的不合理的电线杆移走了。
14、从案例中可见，城建部门觉得只要修好路，就没有必要提醒电力、电信和公安部门；公安部门认为只要修好路、画好车道就可以；电力部门觉得没有接到移走电线杆的通知，就不需要做什么；电信部门觉得没有接到任何通知，也不需要做什么。所有问题都在出了事故以后才得到解决，实际上就是由于各部门的权责不够明确，使政府过程出现问题，最终造成了不可预想的后果。
15、实现过程化管理，企业可以把常规的、重复的、固定的职能固化，这样管理者将会有更多时间做其它事情。
16、很多企业，在员工较少的时候，工作进行得比较顺利，当员工和部门增多以后，要协调完成一件事情，就会变得非常困难。在这种情况下，一些领导把20%的精力用在经营发展上，把80%的精力用在处理协调、请示、上报等日常事务上，最终导致企业效率低下。
17、有一个老板，出差一个星期回到公司后，桌子放了一沓需要签字的文件，他看都不看，练书法一样完成了签字。有人问为什么可以直接签字，老板说只要看到财务总监签字，他就签字；财务总监说只要看财务科长签了字，她就签字；科长说只要看见出纳审了单子并签了字，他就签字。这样，一份文件上签了六、七个名字，而这个老板，用了两个小时签完所有的字。
18、精简工作中的繁琐环节，加快工作、业务流转速度，提高工作、业务效率，比如：
19、在经营管理过程中，因缺乏过程，导致扯皮的现象时有发生。
20、比如小王报销差旅费时，找经理签字，经理说需要财务先审核票据，小王去找财务，财务说需要经理先确认是否该报销。在编制投标文件时，市场说需要采购报价，采购说需要工程报价，工程说凡是钱的事都是财务说了算。
21、在经营管理中，经常因过程不清晰，导致工作重复进行。
22、比如，每次出差都想着带的东西，每次开会都需构思会议方案。在道路两边，刚埋好供电电缆，又需抛开铺设通讯光缆；刚埋好通讯光缆，又需抛开铺设自来水管道；如此三番五次、五次三番，道路一直处于建设状态。
23、在生产经营过程中，员工常常会发生丢三落四的现象，如果有了工作过程，就可以帮助、提醒员工，及时完成过程中的所有环节。
24、一些企业文件，最终都要交给CEO甚至董事长来审批。事实上，并不是所有的文件都需要CEO、董事长审批。如果能简化这些繁杂、琐碎的工作，就能提高企业的工作效率。
25、所以，建立过程管理体系，工作清晰，职责明确，为顺利开展工作奠定了基础。
26、在实际工作中，有了过程只是保证工作顺利开展的第一步，同时，还需要相应的管理制度、灵活的治理措施、科学的激励方案、良好的文化氛围、过程要与时俱进。只有这样，过程管理才能真正落地，才能起到效果。
27、对成长企业来说，“成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是企业自身的管理条件”，从单纯的业务过程升级为管理过程是提升企业水平的重要一步。管理过程的制定水平成为影响成长型企业生存的关键要素。好的管理在于好的过程，好的过程在于好的执行。
28、企业发展到一定规模后，由企业一把手管理全部业务的局面难以为继，然而由于缺乏组织上的准备，没有系统地计划及在关键岗位上培养对象，管理团队薄弱，业务过程模糊，领导人长期事必躬亲，其他员工难以分担职责，严重影响企业发展后劲。
29、从另一个角度来看。企业发展靠两条腿，一是经营，二是管理。不同阶段的企业，经营和管理的比重是不一样的。初创企业经营是第一位的，首先要做生意，管理可以先不重视。因为管理是一个打基础的工作，是怕丢失什么的一个命题。初创企业，本来什么都没有，也不怕丢什么，那么主要是生存问题。
30、发展到一定阶段的企业最重要的就是管理。因为已经是有产阶级了，有了一定的营业规模和资源，首先考虑的是，先把目前的经营业绩保住，因为一旦出问题，第一，谈不上发展，第二，出任何的小问题，企业可能就经受不起，尤其是成长中的企业。所以说，初创企业重经营，成长型企业重管理。
31、要想管理，必须有一个明确的管理理念。管理应该建立在严格的制度之上，没有制度，空谈管理，是不可能的。所以管理理念是管理的出发点。
32、采取什么样的管理结构、管理的架构，决定了管理的内容和管理的效果。
33、过程制度好比法律，可以起到强制性的作用。
34、人是最复杂的因素，因为人既是管理的操纵者又是被管理的对象，比较复杂，从这五个问题入手抓管理，就抓住了管理的钥匙。
35、从单纯的业务过程升级为管理过程是提升企业水平的重要一步。管理过程的制定水平成为影响成长型企业生存的又一关键要素。
36、在成长型企业传统的业务处理过程中，经过定义的工作过程（通常是一些规章制度）是否能够按照预定的业务规则良好的执行，取决于参与过程的人的自觉性以及领导管理的尺度，也就是说人是过程执行中最善变的因素，这就决定了在业务执行过程中由于人为因素造成业务过程与预先规定的不一样。领导人在其中起着重要的表率作用。当然对于执行过程过程中的一些客观因素（如参与过程的某一人员外出）造成业务过程在特定的环节脱节，也会影响企业的工作效率。
37、对于很多成长型企业主来讲，在度过企业成长之初的危险期后，由于业务出身，很多时间依然用在处理具体业务上面，一不放心，二不习惯。领导人的很多精力淹没在日常工作中，协调、协调再协调取代了应该的管理工作。
38、让日常的基本业务交给规范的工作流处理，通过授权机制，解放自己的头脑，腾出时间思考企业的发展，处理危机，抓住商机，定期改进原有的工作流应是成长型企业主要关注的。
39、过程管理最终目的是希望通过对过程管理来提高企业整体运作效率进而提高企业绩效。
40、过程管理覆盖的范围很广，对一般公司来讲可以从上至下的全面覆盖把公司的执行层面改造成以过程为导向的工作流。也可以仅仅针对部分业务进行过程优化。全面的过程管理适用于的公司，一般规模庞大人数众多，所以需要专门的过程管理来保证各个部门的工作协调一致，在统一的公司战略管理下有序行动。
41、关于过程管理更多信息可以了解一下蓝凌软件，蓝凌是国内知名的大平台OA服务商和国内领先的知识管理解决方案提供商，蓝凌过程管理平台LBPM更是获得全球权威机构Gartner专业认可。
42、蓝凌过程管理平台采用微服务架构设计，统一过程模板中心、统一过程监控中心，让维护和管控更轻松；丰富的过程业务场景支撑，让过程管理更高效，更直观；跨系统表单串联，让异构表单跟随过程“跑起来”，实现跨业务、跨系统的统一高效过程平台。
1、指现场所有人员，包括主管、一线员工、司机、搬运工等一切存在的人。人在现场，车间的各级主管首先要了解自己的下属。人是产生管理和质量管理的最大难点，也是目前所有管理理论中讨论的焦点。围绕这个“人”的因素，不同的企业有不同的管理方法。
2、人的性格特征不一样，所以生产的进度，对工作的态度，对产品质量的理解都不一样。所以，作为他们的领导，不能用同样的态度或方法领导所有人。应该在公平的前提下区别对待不同性格的人，用不同的方法使他们能够“人尽其才”。发掘性格特征的优点，弱化性格特征的缺点，就是善于用人。
3、如何提高生产效率和产品质量，首先要从现有员工中探索，尽可能发挥他们的特点，激发员工的工作热情，提高他们的工作积极性。要时刻向他们灌输产品质量对企业和自己的影响，让他们认识到产品质量是企业的命脉，与个人利益息息相关。在让员工有了质量意识之后，就要教育员工如何才能搞好产品质量。
4、指生产中使用的设备、工具、量具、工装、模具等辅助生产工具。在生产中，设备工作是否正常，精度是否满足要求，量具是否准确，工装设计是否合理，模具和工具是否完好，都是影响生产进度和产品质量的因素。
5、对于一个企业的发展来说，除了人的素质提高之外，公司内部的设备也很重要，需要不断更新。为什么？质量好的设备可以提高生产效率，产品质量。所以工业化生产和装备是提高生产效率和产品质量的另一个有力途径。
6、指各种物料、配件、原材料和其他生产资料。原材料在生产中非常重要。一般有几种材料。当某一种材料出现问题时，就会引起整个产品材料出现问题，造成材料不合格。因此，要求供应部门：必须从固定的、值得信赖的、合格的供应商处采购材料；并应保证各种材料必须是合格产品；进场时必须有供应商的自检报告和进货检验报告，合格后才能入库使用。
7、指在生产过程中要遵守的规章制度。包括：工艺流程、工序过程控制指引、生产图纸、产品工艺操作标准、检验标准、各种操作规程等。他们在这里的作用是及时准确地反映产品的生产和产品质量的要求。严格按照规程操作是保证产品质量和生产进度的唯一条件。
8、因此，技术部门在编制时应做到及时、准确、详细；让每道工序都有一套完整的可视化工艺标准、作业指导书和检验标准。让每一个流程操作者都知道做什么，怎么做，达到什么标准。只有这样，产品质量才能得到保证。
9、各级主管应组织确定满足产品要求所需的工作环境。因为环境也会影响产品的质量，比如：工作场所狭窄无序、光线昏暗、通道不畅、噪音过大、灰尘过多等等。
10、因此，除了设计和建立满足产品要求所需的工作环境外，还需要做好5S管理、区域划分和定置管理等项工作。总之，只有改变全体员工的质量意识和观念，才能从根源上彻底根除隐患，避免事故的再次发生，才能稳步提升产品质量。
